Die Bedeutung von Sinn für Individuum und Organisation

Vergleichende Betrachtung von Logotherapie und Managementlehre

Ausgezeichnet mit dem Wissenschaftspreis für Wirtschaftsethik, Kommunikation und Beziehungs-
kompetenz der Plansecur Stiftung 2001

Leseprobe

Zusammenfassung, Fazit, Ausblick

Die vorliegende Arbeit befaßte sich mit der Bedeutung von Sinn für Individuum und Organisation. In Kapitel 2 wurde erläutert, warum Sinn für die Arbeitswelt eine Bedeutung hat, und wie die Logotherapie und der St. Galler Ansatz das Wort ‘Sinn’ verstehen. In Kapitel 3 und 4 wurden die beiden Theorien auf das Individuum und die Organisation angewandt. Im fünften Kapitel wurden sie verglichen.

Die gesellschaftliche Entwicklung seit der Industrialisierung, die in den letzten Jahren steigende Umweltkomplexität sowie der Wertewandel in der Gesellschaft haben dem Faktor Sinn eine zunehmende Bedeutung gegeben. Das Phänomen ‘innere Kündigung’ wurde als Problemhorizont ausgewählt und diskutiert.

Die Logotherapie, von ihren Wurzeln her eine Psychotherapierichtung, hat als Führungskonzept Einzug in das Arbeitsleben gehalten. In der Diskussion des Konzeptes zeigte sich, daß die Anwendung eher langfristig ausgelegt sein muß, da sie den Menschen und seine Sinnbedürfnisse radikal in den Mittelpunkt stellt. Bei dieser umfassenden Vorgehensweise sind keine kurzfristigen, bzw. auf einen engen Rahmen gesteckte Ziele, wie z.B. Erhöhung des Umsatzes im nächsten Quartal, möglich. Zentrale Forderung einer logotherapeutischen Mitarbeiterführung ist, mehr Freiraum in der Arbeitssituation zu schaffen. Die Grenzen der Anwendung der Logotherapie sind die Langfristigkeit und eine Vorrangigkeit ökonomischer Ziele. Erstes Ziel einer Unternehmung muß natürlich die Bestandssicherung sein. Wer also z.B. in Zahlungsschwierigkeiten ist, sollte andere Ziele verfolgen als Sinn und Werte in der Mitarbeiterschaft. Hat sich ein Unternehmen aber am Markt etabliert, so ist es dringend empfehlenswert, sich mit der Sinn- und Wertproblematik im Unternehmen auseinanderzusetzen. Diese Auseinandersetzung trägt zu einer Stabilisierung des Unternehmens bei, da mit niedrigeren Fluktuations- und Krankheitsraten zu rechnen ist.
Der Ansatz der Logotherapie bietet durch seine Hinwendung zum Individuum einen guten Ansatz, um dem Phänomen der inneren Kündigung zu begegnen. Allerdings nur, wenn sich die inneren Kündigung, also das Empfinden sinnloser Arbeit, noch nicht allzu sehr manifestiert hat. Ist dies schon geschehen, sollte ein externer Berater in das Unternehmen geholt werden, da die Arbeitssituation und die (logotherapeutische) Kompetenz des Vorgesetzten dann wohl nicht mehr ausreichen.
Das motivationstheoretische Konzept des ‘Willens zum Sinn’ ist empirisch validiert worden (vgl. Frankl 1982, S. 202), eine empirische Untersuchung über "Frankl‘s Logotherapy in the work situation" (Sargent 1973) ist ebenfalls vorhanden. Der Ansatz eines Kulturmodells erscheint möglich und soll weiter unten als Ausblick diskutiert werden. Auch im Bereich des Personalwesens, wenn es um Personalauswahl oder -entwicklung geht, sind, wie sich herausgestellt hat, Anwendungsmöglichkeiten der Logotherapie denkbar. Hier bedarf es noch empirischer Studien.

In den aktuellen Wirtschaftsnachrichten finden sich immer wieder Meldungen über Fusionen großer Unternehmen (Veba und Viag, Daimler-Chrysler), mit denen Verschlankungsmaßnahmen in den betroffenen Organisationen einhergehen. Für die Mitarbeiterschaft bedeutet dies zumeist einen Vertrauensverlust in die Führungsebene. Im Rahmen einer logotherapeutischen Personalentwicklung kann die Notwendigkeit von Selbsttranszendenz und Selbstdistanzierung auch für die eigene Organisation aufgezeigt werden (vgl. hierzu das logotherapeutische Systemverständnis) und so eine Identifizierung mit der Führungsebene und deren Entscheidungen erreicht werden.
Dadurch könnte das Vertrauen zu den Vorgesetzten wieder hergestellt werden. Hier zeigt sich also ein weiterer Anwendungbereich der Logotherapie. Die im Problemaufriß zu dieser Arbeit erwähnten Konsequenzen sinnentleerter Arbeit, z.B. verringerte Innovationsbereitschaft, eine Verschlechterung der Qualität und eine geringe Kundenorientierung können durch sinnorientierte Führung vermieden werden. Mitarbeiter, die ihre Arbeit sinnvoll gestalten können, tragen also zur Bestandssicherung und höheren Gewinnen in den Unternehmungen bei.

Die St. Galler Managementlehre lieferte für die Betrachtungen in dieser Arbeit ein Organisationsverständnis, das beansprucht, soziale Systeme vollständiger zu erfassen. Dies wird durch das Charakteristikum Sinn auf der Humanebene auch erreicht. Zur Unternehmenskulturdiskussion wurde der Aufsatz ‘Management als Sinnvermittlung’ eines St. Galler Mitarbeiters herangezogen, anhand dessen die Bedeutung von Sinn für die Organisation diskutiert wurde. Als problematisch erwies es sich, den St. Galler Ansatz thematisch und begrifflich zu erfassen. Durch seine konzeptionelle Offenheit, die sich auch in Anzahl der Mitarbeiter und deren Veröffentlichungen ausdrückt, wurden z.T. widersprüchliche Aussagen (z.B. "Management als Sinnvermittlung" (Dyllick 1983, S. 3) und ‘Die Unmöglichkeit der Sinnvermittlung’ (Hartfelder 1989, S. 147)) entdeckt.
Ausgehend von der Forderung nach einem neuen Managementverständnis, zeigte sich, daß Dyllick deutlich weniger als die Logotherapie den einzelnen Menschen im Blick hat, sondern vielmehr die Schnittstelle zwischen der Umwelt und der Mitarbeiterschaft. An dieser Schnittstelle sieht Dyllick den Manager als Sinnvermittler, der die Ereignisse in der Umwelt bezeichnet, definiert und erklärt, sowie sein Handeln legitimiert und bewertet. Dadurch wird dem Problem der Orientierungskrise des einzelnen Rechnung getragen, die Deutung der Wirklichkeit wird ihm abgenommen. Daß diese Deutung der Wirklichkeit nicht auch eine individuelle Leistung jedes Mitarbeiters sein kann, hat Dyllick außer acht gelassen. Seine Unterscheidung im Menschenbild zwischen Mitarbeiter und Manager erscheint nicht nachvollziehbar. In Krisenzeiten und gegenüber neuen Mitarbeitern kann eine Sinnvermittlung den Betroffenen den notwendigen inneren Halt und die Orientierung geben, damit die Krise überwunden bzw. die Einarbeitungszeit gut absolviert wird. Wenn der Vorgesetzte nicht auf Akzeptanz und Vertrauen bei seinen Mitarbeitern stößt, ist bei der Sinnvermittlung mit Abwehr zu rechnen. Wird der Akt der Vermittlung und Wertevorgabe nicht kommuniziert, kommt es zum Problem des Oktroys und der Manipulation. Es ergeben sich ethische Probleme aus dem direkten Eingriff in die Welt- und Wirklichkeitsvorstellungen des Mitarbeiters.

Management als Sinnvermittlung kann in Krisenzeiten und gegenüber neuen Mitarbeitern das Phänomen der inneren Kündigung zu verhindern helfen. Gegenüber langjährigen Mitarbeitern im betrieblichen Alltag kann dieses Konzept allerdings innere Kündigung sogar hervorrufen. Daß bei Dyllick manche konkrete Definition, z.B. vom Begriff Werte, fehlt und einige Sachverhalte nicht genauestens erörtert werden, verwundert nicht, wenn man bedenkt, daß seine Ausführungen zur Sinnvermittlung nur einen Aufsatz umfassen. Das Konzept der Logotherapie konnte jedoch anhand zahlreicher Bücher und Veröffentlichungen diskutiert werden. In Kapitel 5 wurden die beiden vorgestellten Konzepte verglichen. Anhand ausgewählter Merkmale beider Konzepte stellte sich heraus, daß eine Vergleichbarkeit nur bedingt gegeben ist. Das Verständnis der Begriffe Sinn, Wert und Welt war so verschieden, daß zunächst einmal diese Unterscheidung herausgearbeitet werden mußte, bevor in diesen Punkten ein Vergleich gezogen werden konnte. Das Menschenbild und das Organisationsverständnis stellten sich als verschieden heraus. Daraus resultierten eine andere Auffassung von der Rolle des Mitarbeiters und des Vorgesetzten, sowie des Sinn-Organs.
Im Verlaufe der Diskussion traten einige Probleme auf: Zunächst erwies sich eine genauere Erläuterung des Begriffes ‘Sinn’ als schwierig, die Einordnung des Faktors ‘Sinn’ in die Betrachtungsebenen Individuum und Organisation war sehr komplex. Außerdem konnte die vorgenommene Trennung der Betrachtungsebenen nicht konsequent durchgehalten werden, da es in der Wirklichkeit vielfältige Verknüpfungen und Beziehungen zwischen diesen beiden Ebenen gibt, die sich in der Argumentation widerspiegelten.
Abschließend sollen noch zwei Schlagworte formuliert werden, anhand derer sich die Ansätze jeweils charakterisieren lassen:

  • Organisation als...
  • Management als...

Die Logotherapie begreift Management als ‘Sinnfindung möglich machen’. Da der Sinn mit jeder Situation und Person variiert und sich nur die Werteverwirklichung klassifizieren läßt, kann die Organisation als Wertegemeinschaft bezeichnet werden. Der Aufsatz von Dyllick trägt den Titel: ‘Management als Sinnvermittlung’. So wie Dyllick den Begriff Sinn verwendet, vermittelt jeder Vorgesetzte an seine Mitarbeiter den gleichen Sinn, weshalb die Organisation als Sinngemeinschaft bezeichnet werden kann.

Dyllick selbst bezeichnet die Unternehmung auch als Wertegemeinschaft, deshalb sei hier noch einmal kurz auf das Verhältnis von Sinn und Werten in beiden Ansätzen eingegangen. Für die Logotherapie besteht eine direkte Abhängigkeit zwischen beiden Begriffen. Sie deklariert Werteverwirklichung als Sinnerfüllung, immer ad personam und ad situationem gebunden. Im St. Galler Verständnis scheinen diese beiden Begriffe lose nebeneinander zu stehen: Sinn als Sicherheit bzw. Ordnung stiftende Kraft und Werte als normative Aussagen des Managements über das eigene Handeln. Diese Aussagen zu machen ist nur eine der fünf Aufgaben der Sinnvermittlung. Eine gleichrangige Abhängigkeit wie bei der Logotherapie liegt hier also nicht vor.
Als Fazit lassen sich die beiden Konzepte schlagwortartig mit ‘Management als Sinnfindung möglich machen’ und ‘Management als Sinnvermittlung’ bezeichnen.

Im folgenden soll nun noch als eine Art Ausblick untersucht werden, ob sich auch aus dem Konzept der Logotherapie ein Steuerungsmodell für soziale Systeme entwickeln läßt. Die Logotherapie ist bisher nur als Motivationskonzept in die Arbeitswelt übertragen worden. Vielleicht kann sie auch einen Beitrag zur Unternehmenskulturdiskussion leisten. Eine Sinnvermittlung, wie sie Dyllick vorgeschlagen hat, läßt sich aus der Logotherapie nicht ableiten, da für sie keine Vermittlung von Sinn in Frage kommt.
Das etwas andere Sinnverständnis der Logotherapie könnte zum Ausgangspunkt der Entwicklung eines Kulturmodells werden. Sinn kann nicht vermittelt werden, da er für jede Person in jeder Situation einzigartig ist. Er erfüllt sich durch die Verwirklichung von Werten, für die sich der einzelne jeweils konkret entscheiden muß. Grundlage für das neue Modell könnte das Menschenbild der Logotherapie mit seiner zentralen Aussage ‘Der Mensch ist auf der Suche nach Sinn’ sein. Überträgt man dieses auf die Organisation müßte es lauten: ‘Wir Mitarbeiter sind auf der Suche nach Sinn’. Die Sinnerfüllung durch Werteverwirklichung wäre dann das einzige Orientierungsmuster. Ausgehend vom logotherapeutischen Sinn-Begriff läge die Gemeinsamkeit der Mitarbeiter in den Wertekategorien. Für sich genommen erfüllt jeder seinen individuellen Sinn, gemeinsam wird dieser als Werteverwirklichung in den Wertekategorien klassifiziert. Aus dem Menschenbild und der Aussage über die Sinn-Suche würden sich weitere Passus ableiten lassen, wie z.B.:

  • ’Wir achten uns auf der gegenseitigen Sinn-Suche;
  • dazu benötigen wir einen Freiraum in der Arbeitssituation,
  • eine gute Kommunikation zum Vorgesetzten und untereinander.
  • Wir wollen gemeinsam Werte verwirklichen,
  • die jedem einzelnen, aber auch dem Unternehmen und der Gesellschaft von Nutzen sind.’


Der letzte Passus findet sich in der Unternehmensphilosophie von Canon (1999) wieder: ‘Kyosei’, was übersetzt ‘Leben und Arbeiten zum Gemeinwohl’ bedeutet und an das logotherapeutische Postulat von Selbsttranszendenz und Selbstdistanzierung erinnert.
Die Logotherapie als Psychotherapierichtung ist gegenüber dem Patienten sehr zurückhaltend, was eine Einmischung in sein Denken und Fühlen betrifft. Vielmehr strebt sie eine Ermutigung zur Selbständigkeit an, denn sie glaubt an die unzerstörbare Geisthaftigkeit des Menschen und seine damit eigene Steuerungsfähigkeit. Dieser Glaube wäre konsequenterweise auf die Organisation als soziales System zu übertragen. Es ergäbe sich eine radikale Zurückhaltung und Konzentration auf die Grundaussage: ‘Wir Mitarbeiter sind auf der Suche nach Sinn’. Die Steuerbarkeit des Sinnsystems läge beim Kollektiv aller Beteiligten und nicht allein auf der Führungsebene. Das Sinn-Organ wäre hier also, parallel zum einzelnen Mitarbeiter im Führungsmodell, das Kollektiv der Mitarbeiter und nicht der Manager.

Hier lassen sich die Gedanken von Sander (1991) zur Verflüssigung der Unternehmenskultur anschließen. Anstatt Sinnzusammenhänge zur Verfügung zu stellen, schlägt er vor, eine ständige Bereitschaft für offenes und mögliches Hinterfragen des Systems durch jeden einzelnen Mitarbeiter zu etablieren. Auf der Grundlage des logotherapeutischen Menschenbildes läßt sich annehmen, daß jeder Mitarbeiter sinnvoll hinterfragen kann bzw. gewillt ist und Interesse daran hat, im Sinne der Werteverwirklichung dem Unternehmen zu dienen. In diesem Zusammenhang sei an die Theorie Y von McGregor erinnert, danach müßte sich das positive Menschenbild positiv auf die Mitarbeiter übertragen. Die Stärke der Unternehmenskultur liegt dann nicht mehr im Grad ihrer fest vorgegebenen Inhalte, sondern in einer Stärkung des Selbst jedes Mitarbeiters durch die ermöglichte Sinnorientierung. Der zusammenhaltbildende Charakter der Unternehmenskultur, den Sander fordert, bleibt dann in Form der gemeinsamen Ausrichtung auf die Sinnfindung erhalten; zugleich reduziert sich der Anspruch, Sinnzusammenhänge zur Verfügung zu stellen. Durch die radikale Offenheit eines solchen Modells, das den einzelnen Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt und jeden ‘Betroffenen’ von vorneherein miteinbezieht (so wie es die logotherapeutische Führung vorsieht), wäre eine größere Beteiligung und ein größeres Engagement aller Beteiligten zu erwarten. Aus dem Problemfeld ‘Wandel in Organisationen’ sind Widerstände gegen Änderungen und mangelnde Bereitschaft zur Umsetzung der Neuerungen ein bekannter Hemmfaktor für den oft notwendigen Wandel. Vielleicht ließe sich dieser mit dem vorgestellten Kulturmodell deutlich reduzieren.

Für ein solches Kulturmodell würden die gleichen Grenzen und Kritikpunkte gelten, die bereits bei der Diskussion des Führungsmodells in Kapitel 3 aufgezeigt wurden: Ein Unternehmen hat primär das Ziel der Bestandssicherung und Gewinnerwirtschaftung; in Krisenzeiten müssen kurzfristige Steuerungsmöglichkeiten gegeben sein, die den Bestand sichern und dem logotherapeutischen Modell evtl. entgegengesetzt sind; inwieweit die Unternehmensleitung eine solch radikale Ergebnisoffenheit akzeptieren bzw. wagen kann, bleibt ebenso fraglich. Eine evtl. vorliegende Sinnfrustration müßte erst behoben werden, bevor das Kulturmodell greifen kann. Andererseits ist die absolute Hinwendung zum Menschen und der Glaube an das Gute in ihm an der Schwelle zu einem neuen Technologiezeitalter eine große Chance. Wenn immer mehr Menschen von zu Hause aus an ihrem Computer für ihr Unternehmen tätig sind, werden diese eine Orientierung brauchen, anhand derer sie mit ihrer Zeit und Verantwortung umgehen können. Denkt man an die Möglichkeit, im Internet Kinderpornographie und rechtsradikale Schriften zu verbreiten, wird deutlich, daß jedes Mitglied in der Gesellschaft eine ethische Haltung haben müßte, die solche Handlungen bewerten kann. Eine Eigenständigkeit in der Werteentwicklung und Sinnorientierung ist also immens wichtig. Dazu könnten die Unternehmen ihren Teil beisteuern, in dem sie über das Kulturmodell diese Eigenständigkeit ihrer Mitarbeiter, die ja Mitglieder der Gesellschaft sind, fördern und stärken (vgl. Canon 1999).

In einem solchen Unternehmen, in denen Freiheit und Verantwortung (vgl. Frankl 1998, S. 97) eine wichtige Rolle spielen, dürfte sich die Gefahr einer inneren Kündigung deutlich reduzieren. Die Sinnerfüllung durch Werteverwirklichung würde als einziges Orientierungsmuster die Organisationskultur prägen, die Steuerungsleistung läge beim Kollektiv der Mitarbeiter.
Da ein logotherapeutisches Kulturmodell nur als langfristige Entwicklung mit intensiven Bemühungen im Bereich der Personalentwicklung vorstellbar ist, soll hier noch einmal der St. Galler Ansatz zur Sinnvermittlung in die Betrachtung miteinbezogen werden. Es wäre zu untersuchen, ob nicht beide Konzepte parallel einsetzbar sind. Es könnte für die beiden Situationen ‘Krise’ und ‘wirtschaftliche Normalität’ eine unterschiedliche Empfehlung ausgesprochen werden. Tritt eine Krise auf und bedarf es einer Stütze für die Mitarbeiter kann durch die Sinnvermittlung eine Richtung vorgegeben werden, die aus der Krise herausführt. Ist der Weg aus der Krise vorgezeichnet bzw. schon fast zu Ende gegangen, sollte sich das Management wieder umorientieren und mit dem logotherapeutischen Ansatz ‘arbeiten’.

Als Übergang ist eine Phase der "multiplen Sinnangebote" denkbar, wie sie Teufl (1993, S. 68) vorschlägt. Durch die Auswahl aus dem Angebot, dessen ständiges Hinterfragen und durch die Aktivierung der eigenen Sinnstruktur entsteht wieder mehr Sinnautonomie, wie sie Sander (1991) einfordert.
Ähnliches Vorgehen kann für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter in Zusammenhang mit der Sinnebene gelten. Auch sie bräuchten evtl. zu Beginn eine Stütze durch Sinnvermittlung, sollten aber langfristig zur Sinnautonomie gelangen.
Problematisch bei diesem neuen Konzept erscheint die implizite Verwendung der beiden doch verschiedenen Sinn-Begriffe aus den Konzepten; ebenso verhält es sich mit der Instrumentierung und Steuerbarkeit der Sinn-Ebene, die hierbei für das Management vorgeschlagen wird. Um weitere Möglichkeiten und Grenzen dieses Modells aufzuzeigen, müßte es noch weiter ausgestaltet werden. Auf dem Hintergrund der aktuellen Entwicklungen in der Arbeitswelt, z.B. in bezug auf die Tele-Arbeit erscheint dies wichtig und chancenreich, um den damit verbundenen Problemen zu begegnen.
Im Verlauf der Arbeit blieben einige Fragen offen, die hier noch aufgeworfen werden sollen. Sie bieten ebenfalls Ansatzpunkte für weitere Untersuchungen: Ist Sinn kommunizierbar? Und kann es Konsensbildung in bezug auf Sinn geben? In diesem Zusammenhang sei auf die Aufsätze von Peter Ulrich (1983, 1984) verwiesen, der für Organisationen eine ideale Kommunikationsgemeinschaft fordert, in der der "dringendsten Aufgabe [...] der Ausdehnung kommmunikativer Verständigungsmöglichkeiten über Wert-, Sinn- und Zweckorientierungen" (1983, S. 74) nachgegangen werden kann.
Weiterhin wäre der Wertebegriff näher zu beleuchten. Gibt es Werte, die auf andere bedrohlich wirken? Also, wie ist der Begriff der Werte konkret definiert? Hier denke man z.B. an die Vorstellung vom ‘lebensunwerten Leben’ im Dritten Reich. Es geht also um eine gemeinsame Werteentwicklung. Muß diese über Konsensbildung laufen, und wäre dies in der Arbeitssituation (Vorgesetzte - Mitarbeiter) möglich?




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